Master em Jornalismo

Parte I

Los directivos de medios impresos, audiovisuales e interactivos conocen bien las dificultades de mantener las posiciones hegemónicas: los competidores son cada vez más numerosos, más ágiles y más agresivos; para vencer hay que acertar en la respuesta justa, en el movimiento adecuado, como los equilibristas que en el circo caminan sobre el alambre, y consiguen mantenerse firmes aunque parezcan estar siempre a punto de caer hacia uno u otro lado.

Las empresas de comunicación se enfrentan a varias paradojas: por una parte, están empeñadas en aumentar su tamaño, con el fin de obtener economías de escala; pero esa dimensión pone en peligro su creatividad. En segundo término, los grupos diversifican su actividad para evitar una excesiva concentración del riesgo; pero esa estrategia implica pérdida de especialización. En tercer lugar, las compañías desean invertir más en innovación, pero al mismo tiempo pretenden reducir sus costes. Por otra parte, no saben si deben preservar su propia identidad corporativa o crecer deprisa, adquiriendo otros medios que muy probablemente generen un choque cultural interno muy brusco. Finalmente, se plantean el dilema de adecuar sus productos a las demandas del público, proteger su propia identidad editorial o elaborar los contenidos pensando más en agradar a los anunciantes.

Sólo con intuición e ingenio los directivos pueden descubrir que esas contradicciones son aparentes: las alternativas planteadas no conducen necesariamente a círculos viciosos; se trata más bien de laberintos muy enrevesados, pero que siempre tienen salida. En buena parte, la dificultad para que cada empresa encuentre su itinerario correcto proviene de que el público está desconcertado y aturdido por la proliferación de medios y la modificación continua de las ofertas disponibles.

En este panorama de creciente versatilidad y dinamismo, los medios se han visto forzados a elegir: ya no pueden satisfacer a todo el mundo, de modo simultáneo y con el mismo producto. Los contenidos se especializan y se dirigen a segmentos específicos del público; la calidad está limitada por la determinación de controlar los costes, con el fin de obtener la rentabilidad prevista; y los cambios en la propiedad de las empresas dificultan las apuestas a largo plazo.

Especialización y segmentación

En las sociedades desarrolladas, las ofertas se han especializado y, como consecuencia, el consumo se ha fragmentado. Estas tendencias han afectado prácticamente a todos los ámbitos empresariales. Por ejemplo, cuando el capitán Hanson Crocket Gregory inventó los donuts, en 1847, no pensó que ese producto llegaría a comercializarse con gran variedad de sabores, colores y precios.

Al parecer, el autor de tan fecundo descubrimiento odiaba los dulces excesivamente quemados por fuera y poco cocidos en el centro, lo que le llevó a extraer la parte central de la masa; aunque otros países como Holanda, Alemania y Gran Bretaña han reclamado la fabricación del primer donuts, no se debe despojar de ese honor a Crocket, como reconoce una placa en la casa de Rockport, Maine, en la que vivió el viejo capitán.

La primera patente de los donuts la obtuvo John Blondell en 1872. En 1920 los donuts se habían convertido en un producto de consumo masivo. En los años cincuenta y sesenta aparecieron las dos grandes cadenas mundiales de donuts: Dunkin’ Doughnuts y Krispy Kreme Doughnuts; esta última cotiza en la Bolsa de Nueva York desde el año 2000.

Durante más de cien años los donuts fueron un dulce con forma redonda, con un agujero en el centro y elaborado básicamente con harina, azúcar y huevos. Aunque la oferta se reducía a un mismo producto para todo el mundo, su fama y aceptación se extendió por los cinco continentes.

Hoy, el donuts tradicional representa un porcentaje de ingresos marginal sobre las ventas totales, porque en la mayor parte de los puntos de venta se puede elegir entre más de treinta clases diferentes: con agujero o sin él, de régimen o normal, glaseado o no, con “toppings” o sin ellos, y rellenos de los más variados y deliciosos productos (chocolate, crema, frambuesa, limón, miel, caramelo, mantequilla de cacahuete…).

El sector de la alimentación proporciona otros ejemplos gráficos de la creciente especialización de la oferta: en los grandes supermercados encontramos decenas de marcas y clases de yogurt, zumos, barras de chocolate, quesos, pasta, cervezas, y hasta doscientos tipos de cereales para el desayuno… En otras industrias se produce un fenómeno análogo: aumenta la variedad –en formas, tamaños, colores, composición y precios- de la oferta de relojes, ropa, electrodomésticos, perfumes, gafas, muebles, productos de limpieza o automóviles.

En este último sector, es ya legendaria la historia del célebre “Modelo T” diseñado, fabricado y comercializado por Henry Ford. El primer Ford T salió de la planta ubicada en la avenida Piquette de Detroit en 1908. En los siguientes 19 años, Ford fabricó 15 millones de automóviles con el motor del “Modelo T”. Durante esas casi dos décadas, apenas se produjeron cambios de diseño: el “T” se convirtió en el vehículo de mayor duración sin cambios sustanciales en la historia del automóvil, después del “escarabajo” de Volkswagen.

Cuando Henry Ford introdujo en el mercado el “Modelo T”, decidió fabricar un solo tipo de coches, y “de cualquier color… con tal de que sea negro”. Ford pretendía llevar a la práctica las investigaciones de Taylor, que había descubierto la eficacia de la cadena de montaje: la productividad ascendía de modo extraordinario si se mecanizaba el máximo número de operaciones; con ese fin, era necesario limitar en lo posible la gama de productos. Como aquellas fábricas de las primeras décadas del siglo veinte eran poco flexibles, Ford previó acertadamente que la fabricación a gran escala de un tipo de automóvil permitiría un precio de venta bajo, lo que a su vez generaría una gran demanda. En 1900 existían treinta fabricantes de coches en Estados Unidos. Entre todos, producían y vendían 2.500 coches al año. En 1920, Ford se había hecho con el 55% del mercado y General Motors –ya entonces su principal competidor- había adquirido muchas de las pequeñas empresas (como Cadillac o Chevrolet). La reducción drástica de los precios permitió que el coche pasase de ser un instrumento para la diversión de los ricos a convertirse en un medio de transporte para la familia media americana.

Ahora Ford, además de las furgonetas, descapotables deportivos, vehículos todo terreno y “pick ups”, ofrece 19 modelos básicos de automóvil, cada uno de ellos con múltiples variaciones referidas a la potencia del motor, número de puertas, tipo de ruedas, sistemas de seguridad y complementos. Y, obviamente, no todos los coches son negros…

El incremento de la gama se debe a varios factores: por una parte, los sistemas de fabricación son más flexibles, por lo que ha descendido el coste de cambiar el color o de introducir variaciones en el modelo; en segundo término, los competidores tratan de aumentar su presencia en el mercado buscando los nichos peor atendidos, por lo que una oferta muy genérica supondría un riesgo grande de perder ventas; finalmente, el público está acostumbrado a elegir en la mayor parte de sus decisiones de consumo, por lo que la falta de alternativas podría generar rechazo.

En la práctica, se ha producido una situación de equilibrio tanto en el número de competidores como en la gama de ofertas disponibles. En el primer aspecto, tan nocivo para el público puede resultar la eliminación de la competencia -el monopolio, si no está regulado, tiende a provocar precios abusivos, a la vez que elimina los incentivos para innovar- como la proliferación de compañías rivales: si el mercado se fragmenta excesivamente, las empresas pierden dimensión y se ven forzadas a aumentar los precios porque aumenta el coste unitario de sus productos.

El equilibrio en la gama de ofertas se refiere al contrapeso entre la máxima adecuación a las preferencias del público -que podría requerir tantas ofertas como potenciales consumidores, con la consiguiente pérdida de productividad- y la máxima eficiencia productiva: el ahorro de costes se obtendría al fabricar sólo un producto generalista para todos, pero de ese modo una parte importante del público podría estar insatisfecha lo que, a su vez, podría afectar al nivel de consumo y debilitaría las barreras que dificultan la entrada de nuevos competidores en el mercado.

En este último aspecto, la elección más conveniente entre las demandas del público y el ahorro de costes se parece al juego de las siete y media: el que se queda muy por debajo de esa cifra suele ser superado por otro, pero el que arriesga en exceso y se pasa, pierde seguro.

Con más dramatismo e ingenio refleja el problema Pedro Muñoz Seca en “La venganza de don Mendo”. “Las siete y media es un juego./ -¿Un juego?/ Y un juego vil./ Que no hay que jugarlo a ciegas/ Pues juegas cien veces, mil/ Y de las mil ves, febril/ Que te pasas o no llegas./ Y el no llegar es dolor/ Porque indica que mal tasas./ Pero, ¡ay si te pasas!/ Si te pasas es peor.” Afortunadamente, en la dirección de empresas, el azar desempeña un papel menos relevante que en los juegos de naipes: el análisis histórico de lo que ha sucedido en la propia compañía o en otras similares da pistas muy valiosas para realizar las apuestas adecuadas.

En el sector de la comunicación se encuentra en esas mismas coordenadas: los directivos y gerentes deben encontrar el equilibrio entre la variedad de la oferta y la eficiencia productiva; con frecuencia se producen debates internos entre quienes consideran que debe prevalecer el primer aspecto (las preferencias de los consumidores) y quienes dan más importancia al segundo (ahorro de costes).

Los factores anteriormente señalados –desarrollo tecnológico, incremento de la competencia y mayor hábito de elección de los ciudadanos- afectan de modo extraordinario a los medios impresos, audiovisuales e interactivos. En particular, la tecnología ha favorecido al máximo la especialización y segmentación de los medios de comunicación, hasta el punto de que –al menos como posibilidad teórica- ya podemos referirnos al “Daily Me” o a la “Personal TV”.

Las innovaciones tecnológicas en el sector de la comunicación tienden a incrementar de modo progresivo la capacidad de elección del público. La transformación de la oferta televisiva resulta particularmente significativa: en los años cincuenta del siglo pasado, la mayor parte de los ciudadanos tenía acceso a uno, dos o tres canales de televisión de contenidos generalistas; esa situación permaneció casi inalterada durante más de dos décadas.

En los años setenta –primero en Estados Unidos, luego en Europa y más tarde en otros países- se produjo un lento incremento del número de canales que, en algunos casos, emitían una programación semi-especializada. En todo caso, la mayor parte de los mercados continuaron en una situación de oligopolio, con mayor presencia de la iniciativa pública en Europa que en América.

Más tarde, en los años noventa, el desarrollo del cable y del satélite permitió que llegasen a los hogares de muchos países decenas de ofertas, con gran variedad temática; también aumentó la diversidad referida a la cobertura geográfica: los canales de ámbito nacional se vieron obligados a competir con emisoras locales y regionales, y con redes internacionales.

Ya en el siglo veinte, los ciudadanos pueden grabar en el disco duro de su televisor más de 150 horas de programación; seleccionan anticipadamente sus programas preferidos; si lo desean, evitan ver la publicidad; disponen de sistemas de búsqueda de contenidos por categorías; en algunos casos, pueden elegir entre varios posibles finales en programas de ficción, seleccionan la cámara que más les gusta para seguir en un acontecimiento deportivo o tienen la capacidad de enviar mensajes a los protagonistas de “reality shows”. El público, por tanto, comienza a asumir algunas de las funciones que hasta ahora correspondían a los realizadores, programadores y guionistas.

Casi siempre las posibilidades de la tecnología van más allá que el uso que se hace de ella: muchas veces preferimos que el realizador elija la cámara apropiada; y no queremos decidir cómo termina una historia porque parte de su atractivo depende de la emoción y la capacidad de sorpresa, que no existen si conocemos el desenlace; o sencillamente nos da pereza pensar qué querremos ver cuando regresemos a casa, y no grabamos ningún programa.

Con todo, parece que definitivamente, hemos pasado del menú del día –la misma oferta para todos, con escasas variaciones- a comer a la carta. Los canales generalistas pierden audiencia; la radio –gracias a la digitalización de las señales- inventa nuevos formatos temáticos y redescubre la información local; los diarios aprovechan los avances en los sistemas de autoedición y la transmisión de páginas por satélite para desarrollar estrategias de zonificación geográfica a la vez que lanzan nuevos productos dirigidos a los jóvenes; y, como afirman los consultores del sector editorial, “las revistas para todos se convierten en las revistas para nadie”.

El incremento de la competencia juega un papel casi tan relevante como el desarrollo tecnológico en el incremento del grado de especialización y segmentación de la oferta. La comercialización de un único producto generalista ahorraría muchos costes a la empresa: de fabricación, de personas, de distribución y almacenamiento, de márketing… Pero hay dos razones que exigen variar la gama: en primer término, si el público está insatisfecho, disminuye el consumo, sobre todo si –como sucede con los medios- no se trata de un bien de primera necesidad o existen productos sustitutivos; en segundo término, si una empresa no realiza una oferta más especializada, puede dejar el terreno libre a sus rivales.

En el mercado radiofónico español, la cadena SER se ha convertido en el líder indiscutible desde los años ochenta. En ningún país de Europa una compañía privada alcanza una cuota similar, cercana al 50% de los oyentes. La SER ofrece un producto generalista y varios formatos musicales como grandes éxitos, música pop y canción española.

La capacidad de la SER para dominar su mercado se ha basado en dos factores: ha conseguido acumular postes emisores mediante la compra o los contratos de afiliación con otras empresas -en total dispone de más de 400 emisoras en España-, lo que le proporciona una ventaja competitiva en la distribución; y, además, sus directivos han sabido adecuar la programación de sus cadenas a las demandas del público.

En el año 2002, surgió una nueva oferta en el mercado que obtuvo un éxito tan rápido como inesperado: Kiss FM. Esta emisora define su formato como “soft adult contemporary”. Emite música pop de las últimas tres décadas, con especial atención a las baladas y canciones de corte melódico; el contenido musical se complementa con la emisión de titulares informativos a lo largo del día.

A los dos años de su nacimiento, Kiss FM, con poco más de 50 emisoras, había alcanzado una audiencia de 1,5 millones de oyentes, casi el 7% del mercado radiofónico español, en el que compiten 4.000 emisoras. En esta ocasión, la SER no descubrió con suficiente rapidez que entre “Los 40 principales” (su cadena musical más popular), y “Máxima FM” –dirigidas ambas a oyentes jóvenes-, y sus demás ofertas musicales –“Cadena Dial”, “M 80 Radio” y “Radiolé”, escuchadas, sobre todo, por personas maduras- había un sector de la población numeroso, con alto poder adquisitivo y deficientemente atendido: la franja que va desde mitad de los treinta a los cincuenta años. Al no incorporar una programación específica para ese público, el grupo líder de la radio en España cedió parte de su mercado a un nuevo competidor.

El sector de las revistas tiene un punto de coincidencia con la industria radiofónica: la mayor parte de las ofertas se caracterizan por su fuerte segmentación demográfica; cada producto se dirige a personas de una edad determinada y, muchas veces, el público objetivo lo configuran sólo mujeres o sólo hombres.

Hachette Fillipachi se introdujo en el mercado de revistas de España en 1984. Veinte años después se había convertido en el líder destacado del sector, con más de 17 millones de lectores -dos de cada cinco lectores de revistas leían algún título de Hachette- y unas ventas superiores a 63 millones de ejemplares al año. Esta compañía francesa ha alcanzado un gran desarrollo internacional: edita 237 títulos en 36 países de cuatro continentes. Aunque cuenta con una gama variada de especializaciones temáticas –guías de televisión, revistas de viajes, decoración, coches, economía o divulgación científica-, uno de sus formatos más exitosos lo configuran las publicaciones para la mujer, donde cuenta con la revista “Elle”, tal vez su principal buque insignia.

Hachette trata de conquistar la atención de las chicas jóvenes (entre 14 y 25 años) con “Ragazza”; a partir de esa edad, procura que se produzca una transición natural hacia “Elle”; y, más tarde, cuando las lectoras han cumplido 45 años, intenta que adquieran “AR. La revista de Ana Rosa”. Para Hachette, cualquier producto atractivo para una chica joven es un competidor de “Ragazza”: una revista similar, un programa de televisión o el teléfono móvil; el público objetivo de “Ragazza” tiene un presupuesto de ocio limitado y, por tanto, las decisiones de consumo –excepto en el caso de los productos gratuitos como la radio o la televisión en abierto- configuran un “juego de suma cero”. En cambio, para las lectoras de “Elle” o “AR. La revista de Ana Rosa” el freno al consumo proviene más del interés o del tiempo disponible que del dinero.

La versión española de “Elle” surgió en 1986: fue la tercera edición internacional de la revista, fundada en Francia en 1944, que se publica en 35 países. En 1989 comenzó a editarse “Ragazza”, y en 2001, “AR. La revista de Ana Rosa”. Para proteger su posición dominante en el mercado de las revistas femeninas en España, los directivos de Hachette tal vez decidan lanzar nuevos títulos, que acentuarán la segmentación demográfica de su oferta.

Por tanto, el desarrollo de la tecnología y el incremento de la competencia han impulsado la especialización de los contenidos; pero esta tendencia obedece también a las demandas del público: los consumidores no están dispuestos a pagar por un producto del que sólo les interesa una parte, del mismo modo que en una tienda de ropa o en un supermercado sólo adquieren lo que desean; en el caso de los productos gratuitos, la moneda de cambio no es el dinero sino el tiempo disponible que, ciertamente, cada persona valora de distinta manera.

Con todo, muchas ofertas de carácter generalista no han perdido su atractivo; una parte importante del valor de esos productos y servicios proviene precisamente de su popularidad: como mucha gente los consume, cumplen una función integradora en la sociedad; en sentido negativo, quien no los lea, escuche, o vea, asume el riesgo de quedar “fuera de juego”.

La supervivencia de los medios generalistas se fundamenta en el carácter social de los seres humanos: bastantes personas corren por el Bois de Boulogne en París, pasean por Ibirapuera en Sao Paulo, o toman el sol (si no permanece escondido tras las nubes) en el Hyde Park de Londres, porque desean compartir esas actividades con otros muchos ciudadanos.

Además, cuanto mayor es el consumo de un producto o servicio, más se puede invertir en su elaboración y comercialización: las ofertas generalistas pueden superar a las especializadas porque habitualmente disponen de más recursos para adquirir contenidos de gran valor para el público, para investigar las preferencias de los consumidores, contratar a los mejores profesionales o promocionar sus ofertas.

Internet refleja bien esa realidad: existen millones de servicios informativos, educativos, profesionales y de entretenimiento. Pero el uno por cien de los portales más visitados y de los buscadores más empleados canaliza más del 90 por ciento del tráfico en la red; y –en cada país- las versiones “on line” de los medios generalistas líderes han alcanzado gran popularidad.

Pese a que los medios generalistas siguen teniendo una función y un lugar en el mercado, continúan descendiendo tanto el porcentaje de consumo total como el dinero empleado en este tipo de ofertas. En el proceso de especialización de los contenidos se pueden detectar varias etapas. Por ejemplo, en el sector de las revistas, los títulos de información general han dominado el mercado hasta el último tercio del siglo veinte; más tarde, lograron gran éxito los semanarios deportivos; a finales de siglo proliferaron los títulos referidos a deportes específicos: golf, fútbol, baloncesto, tenis, automovilismo, béisbol…; y, más recientemente, esas publicaciones se especializan aún más: sólo hablan de baloncesto universitario, o informan sólo de las carreras de “Fórmula 1”, o se dedican a golf y estilos de vida. En el sector de la televisión se detectan esas mismas etapas: a) predominio de las grandes cadenas; b) aparición de los primeros canales “semi-especializados”, con una programación basada en películas, música, deportes y otras formas de entretenimiento; c) desarrollo de los canales especializados, por ejemplo sólo en contenidos informativos; d) lanzamiento de canales que se dedican a un sector informativo determinado, como economía y finanzas, meteorología, medicina o moda.

En el mercado americano, el predominio de los tres grandes networks dura desde los años cincuenta a los ochenta; a partir de esa década, algunos canales de cable –como HBO- surgidos en los setenta presentan una primera competencia a ABC, CBS y NBC; en los años noventa se consolidan los canales de noticias, con la experiencia pionera de la CNN; y a finales de esa década ya obtienen gran rentabilidad algunas ofertas super-especializadas, como “The Weather Channel”.

La historia de la CNN revela al mismo tiempo la dificultad para entrar en un mercado en situación de oligopolio y la imparable tendencia a la especialización de los contenidos. En 1980, al lanzar el canal, Ted Turner predijo que se convertiría en “el mayor logro de la historia del periodismo”; y, ciertamente, CNN, con sus canales dependientes y con los competidores que se han inspirado en el éxito de la empresa de Atlanta, ha variado el flujo informativo mundial.

Al año de aparecer, lanzó su primer “spin off” dedicado sólo a proporcionar titulares informativos: “CNN Headline News”. Mientras tanto, la fórmula de la CNN se basaba en algunos programas temáticos, como economía, medicina y deportes, y –sobre todo- en la cobertura en directo de grandes acontecimientos. A mediados de los años ochenta incorpora dos programas que pronto alcanzarán gran popularidad: “Crossfire”, debate de discusión política emitido desde Washington, y el “Larry King Show”, adaptación de un legendario “talk show” radiofónico dedicado a entrevistas. Pero los directivos de los “networks” y los analistas de Wall

Street miraban con escepticismo el futuro de la CNN: no estaba claro que un canal que incurría en muchos gastos para realizar coberturas en directo fuera capaz de arrebatar suficiente publicidad a ABC, CBS y NBC; los resultados negativos de los primeros años ocasionaron que algunos comenzaran a referirse al canal como el “Crisis News Network”.

El “momento de la verdad” para CNN se produjo en 1991, con la primera Guerra del Golfo. Peter Arnett, reportero de la cadena, fue uno de los pocos corresponsales que permaneció en Bagdad y siguió transmitiendo diariamente información sobre el conflicto bélico. CNN emitió la primera guerra de la historia “televisada en directo”. El canal logró gran reconocimiento internacional, lo que impulsó su audiencia y sus ingresos publicitarios. En 1995, Turner vendió su compañía TBS al grupo Time-Warner por 7.500 millones de dólares. La CNN era el activo más valioso de TBS, y en su departamento editorial trabajaban 2.500 personas. Ya integrado en Time-Warner, el canal pionero en información continua debería hacer frente a sus competidores, como Fox News Channel o MSNBC, ambos fundados en 1996. Pero, como había advertido Turner, la CNN había protagonizado una de las historias más brillantes del periodismo contemporáneo.

Si la CNN representa la primera transición de la televisión generalista a la especializada, “The Weather Channel” constituye un claro paradigma de la máxima especialización temática. El impulsor de esta aventura, Frank Batten, comenzó trabajando en el periódico de un tío suyo, que a mediados de los años sesenta realizó pequeñas inversiones en la televisión por cable. A Batten le llamaba la atención la importancia que concedían los lectores de su diario a la información sobre el tiempo. Esta observación y su interés por el desarrollo del cable en Estados Unidos, le llevaron a idear un canal dedicado exclusivamente a la información meteorológica.

Poco después del nacimiento de CNN, Batten intentó vender su proyecto a los principales grupos de comunicación americanos y a inversores privados, pero nadie mostró interés: si un canal de 24 horas de noticias estaba teniendo graves problemas de supervivencia, una oferta mucho más especializada parecía irrealizable.

En 1992, como Batten estaba convencido de que muchas personas estaban interesadas en una oferta de esas características, decidió lanzar por su cuenta “The Weather Channel”. El primer año fue desastroso: el canal perdía un millón de dólares al mes, lo que hacía inviable la empresa; el público mostraba interés, pero los ingresos publicitarios no cubrían los gastos operativos.

Como el propietario tenía unos recursos limitados, decidió cerrar el canal. Pero antes de hacerlo, en un intento final de salvar su proyecto, decidió mostrar sus cuentas a los operadores de cable que distribuían el canal. Los operadores comprobaron que la empresa estaba a punto de cerrar, pero como no querían perder un producto muy bien valorado por sus suscriptores, la mayor parte accedió a pagar una pequeña tasa por cada abonado. Esta fuente de ingresos adicional permitió la viabilidad económica de “The Weather Channel”. Batten se propuso que su compañía alcanzase el liderazgo mundial en información sobre el tiempo. Con ese fin, la empresa dedica muchos recursos a investigación de mercado; por ejemplo, al analizar los diferentes perfiles de la audiencia, han descubierto que las demandas van desde las personas que quieren saber por qué se produce cada fenómeno meteorológico hasta quienes sólo desean conocer qué temperatura hará en una ciudad determinada en un momento concreto.

Para satisfacer a consumidores con expectativas y hábitos muy variados, la compañía procesa mucha información y la distribuye por canales muy variados. El canal se recibe en 87 millones de hogares. A través de la página web, el público tiene acceso a previsiones y datos actualizados referidos a 77.000 localidades de todo el mundo; la web incluye mapas didácticos, datos históricos y otros materiales educativos.

“The Weather Channel Radio Network” se distribuye en 250 mercados radiofónicos de Estados Unidos; y muchos periódicos están suscritos a “The Weather Channel Newspaper Service”, que proporciona información meteorológica en forma de textos, gráficos y mapas.

Los servicios personalizados constituyen un paso más en la segmentación del público: a través del correo electrónico, de las agendas personales o del teléfono móvil, los suscriptores pueden recibir las noticias que les interesen como alertas de polen o riesgos de tormenta en una zona geográfica.

En “The Weather Channel: the Improbable Rise of a Media Phenomenon”, Frank Batten -que se ha convertido en uno de los mayores donantes de fondos a universidades americanas- ha explicado las causas del extraordinario desarrollo de su compañía: “siempre he creído que proporcionar excelentes productos y servicios al público es lo más importante que podemos hacer para tener éxito y asegurar nuestra rentabilidad. Por eso nuestro enfoque ha consistido en entender a nuestros clientes”.

En ocasiones, la tendencia contraria también se produce: los nuevos proyectos no proceden de la investigación de mercados (la oferta busca al público), sino que surgen porque los consumidores se identifican con un programa, y reclaman más productos especializados (el público busca y genera la oferta). Por ejemplo, el interés suscitado por el formato “Gran Hermano”, ideado por la productora holandesa Endemol, ha supuesto en muchos países el lanzamiento de un canal especializado, un sitio en internet, una revista y diversos productos de “merchandising”.

Fenómenos análogos suceden con otros contenidos impresos y audiovisuales, o con personajes populares que se convierten en “marcas”: grupos musicales, presentadores, actores y actrices... Sin embargo, la supervivencia de buena parte de esas ofertas especializadas con frecuencia está excesivamente vinculada a los avatares de los personajes o de los programas que los causaron. La estructura económica de las empresas constituye el principal límite a la especialización y segmentación de los medios. A veces, la elaboración de ofertas múltiples causa un incremento de costes moderado; en otras circunstancias, cada variación realizada sobre el producto base requiere realizar inversiones costosas o supone incrementar notablemente los gastos de fabricación y distribución.

En la primer caso se encuentra la la radio, las revistas, la televisión de pago y, sobre todo, internet. El reducido coste de las horas de programación radiofónica permite que las grandes cadenas realicen ofertas diferenciadas en cada emisora local; y, si disponen de los sistemas de distribución apropiados, pueden realizar ofertas temáticas muy variadas, manteniendo casi fijos los costes de análisis de mercados, venta de publicidad y control de gestión.

Para lanzar una nueva revista se requiere una inversión escasa y los costes de elaboración inmaterial –número de redactores, precio de la información adquirida- son bajos. Con frecuencia, la mayor parte de los recursos se destinan a fabricación y distribución. Muchos títulos obtienen un elevado margen de rentabilidad con un escaso número se suscriptores y compradores. La televisión de pago basa su capacidad de especialización en los bajos costes de distribución: un canal con una gran cobertura geográfica y un contenido temático puede atraer a un número elevado de suscriptores, aunque representen un porcentaje minoritario de la población. Además, las características específicas de la audiencia incrementan su valor publicitario.

También en internet, la proliferación de ofertas adecuadas a demandas individuales se debe al coste marginal de la distribución, así como a la posibilidad de elaborar contenidos atractivos sin realizar grandes gastos. La “cultura de gratuidad y de creación de comunidades” en la red favorece aún más el desarrollo de servicios de información, educación y entretenimiento hiper-especializados.

En el extremo contrario –con altas dificultades para la especialización- se encuentran la la prensa diaria y los periódicos gratuitos. Para los diarios de pago, los elevados costes de distribución suponen un obstáculo importante para elaborar publicaciones de “nicho”; además, las nóminas suponen en torno a un tercio de los gastos totales, por lo que la elaboración de ofertas temáticas sólo resulta posible cuando el nivel de consumo es elevado. Por esas razones, fuera de los ámbitos económico-financiero y deportivo, existen pocos diarios especializados.

Los periódicos gratuitos renuncian a una de las dos fuentes de ingresos básicas de los diarios convencionales: la venta de ejemplares, que supone –dependiendo de los países, de las estrategias de precios y del perfil de lectores- entre el 20% y el 60% de los ingresos totales. Aunque los gratuitos tienen costes de distribución moderados, para equilibrar sus cuentas de resultados necesitan también mantener muy bajos los costes de elaboración, por lo que tienden a elaborar productos generalistas, y no toman partido en el debate político, económico y cultural.

Los canales de televisión se ubican en una situación intermedia en cuanto a sus posibilidades de especialización y segmentación de la audiencia. Por una parte, cuentan con costes de distribución bajos y alta capacidad para obtener ingresos publicitarios. En cambio, el elevado coste de elaboración de cada hora de emisión supone un obstáculo importante para la especialización.

Las posibilidades de especialización de cada medio de comunicación son directamente proporcionales a su capacidad de generar ingresos e inversamente proporcionales a sus costes de elaboración y distribución. Pero en todos los casos, el desarrollo tecnológico, el incremento de la competencia y las demandas del público favorecen la segmentación del público y un mayor grado de especialización de las ofertas de información y entretenimiento.

Empobrecimiento de los contenidos

La sensación de crisis es propia de los seres humanos: las decepciones surgen casi sin cesar, al descubrir posibilidades perdidas o al comparar la realidad con la utopía. En algunos ámbitos profesionales se acentúan esas percepciones inquietantes: políticos y economistas lamentan la desigualdad entre países ricos y pobres, aunque no terminen de encontrar soluciones eficaces al problema; una y otra vez, la Universidad se replantea sus dificultades financieras, sus sistemas organizativos y su misma razón de ser; y –desde tiempos inmemoriales- los filósofos nos advierten de la pérdida de valores, del astillamiento de los saberes y de la falta de cohesión social.

También los medios de comunicación participan de esa crisis permanente desde su mismo origen. Tehéophraste Renaudot, fundador en 1631 de la primera publicación periódica de la Historia –“La Gazzette”-, contó con el apoyo de Richelieu para elaborar ese semanario, que se convirtió en el órgano oficioso del Gobierno francés. Pero, a la muerte del cardenal, Renaudot fue acusado de usurero y condenado a no ejercer más su profesión de médico. En 1653 moría en la miseria, tras una denuncia motivada por los celos de sus colegas y olvidado por todos.

Muy pronto las “gacetas” y “mercurios” se multiplicaron por Europa, sobre todo en Francia, Alemania, Holanda, Italia y Gran Bretaña. Pese al éxito popular de esas publicaciones, enseguida surgieron las primeras críticas: Ben Johnson, en su comedia “The staple of news”, aseguraba en 1625 que los periodistas, “con el fin de crear lo sensacional, no retroceden ante ningún embuste”.

Otros escritores han repetido esa misma idea durante casi 400 años: la gran debilidad del periodismo como pintura de nuestra sociedad moderna –escribía Chesterton en “La esfera y la cruz”- proviene de ser pintura formada enteramente de excepciones; Proust explicaba que leer cada mañana “Le Figaro” le permitía conocer las desgracias y cataclismos del universo entero acaecidos durante las últimas 24 horas; y Claude Vignon, uno de los personajes de “Ilusiones perdidas” de Balzac, afirmaba que todo diario es una tienda en la que se venden al público palabras del color que éste desea.

En la actualidad, las visiones negativas de la industria de la comunicación procedentes del ámbito académico se agrupan en dos grandes escuelas de pensamiento: para la “corriente crítica”, heredera del análisis marxista del capitalismo y con fuerte influencia de la Escuela de Frankfurt, la concentración impide que los medios cumplan su función en la sociedad; los grandes grupos están demasiado próximos al poder, prestan más atención a la rentabilidad que a la calidad de sus ofertas, se orientan prioritariamente al entretenimiento y descuidan la cobertura de la actualidad local. Al sector conservador, en cambio, le preocupa más el deterioro de los estándares éticos, el sensacionalismo, y la orientación “izquierdista” dominante en el panorama informativo.

Algunas percepciones negativas sobre la calidad de los contenidos de los medios están más justificadas que otras. Por ejemplo, parece que en las últimas décadas se ha deteriorado la tradicional separación de fronteras entre información y entretenimiento, y entre contenidos editoriales y publicitarios; también crece la dificultad para distinguir entre lo que está permitido por el marco legal y lo que aconsejan los criterios profesionales más exigentes. En cambio, tal vez no sean razonables –y, sobre todo, parecen condenados al fracaso- los intentos de neutralizar el predominio de programas de entretenimiento en el “prime time” de las grandes cadenas de televisión: muchos ciudadanos llegan a sus hogares después de una larga jornada de trabajo y desean descansar y olvidarse de la tensión laboral; en ese contexto probablemente no tengan futuro un debate político o un programa de divulgación científica.

La dificultad para valorar si la calidad de la oferta que reciben los ciudadanos tiende a mejorar o a empeorar proviene de la situación paradójica del sector de la comunicación; podemos identificar al menos diez aparentes contradicciones que afectan a los medios informativos:

Primera paradoja. Hace algunos años había que bucear para encontrar noticias; ahora hay que desbrozar el bosque –la multitud de datos, imágenes e historias inútiles, parciales o falsas- para encontrar lo relevante. La proliferación de fuentes interesadas facilita el trabajo de los profesionales, pero –a la vez- introduce mucho ruido: existe el riesgo de concluir que todo es opinión o filtración manipuladora, y de adoptar como actitud vital el escepticismo.

Segunda paradoja. Antes la realidad permanecía oculta, velada por el temor a la transparencia; las palabras de los periodistas emergían desde el silencio, sorprendían a los ciudadanos; actualmente, la información de los medios compite con las empresas, con las instituciones y con los “bloggers” que, a través de internet, cuentan su visión de la realidad. Ante esta competencia por captar la atención de los demás, los medios tienen la tentación de gritar, de narrar hechos asombrosos o de mostrar imágenes espectaculares.

Tercera paradoja. Los periodistas tienen cada vez más poder e influencia en la esfera pública, porque los políticos necesitan presencia en los medios para atraer la atención de los votantes; pero, a la vez, la fuerza interna de las Redacciones –su peso en las decisiones editoriales, su capacidad de contrapeso frente a los criterios empresariales- ha decrecido notablemente.

Cuarta paradoja. El incremento de la demanda de empleo en el sector y las políticas de control de costes han ocasionado que muchos profesionales tengan sueldos de subsistencia; sin embargo, las “grandes estrellas” reciben sueldos extraordinarios, porque actúan como “submarcas” añadidas al producto –columnistas, reporteros, locutores, presentadores…-, capaces de incrementar la audiencia del medio en el que trabajan.

Quinta paradoja. Crecen el número de fuentes y las posibilidades de acceder a las noticias: las exigencias de transparencia son mayores, sobre todo en las compañías que cotizan en bolsa; pero los periodistas cada vez disponen de menos tiempo para analizar la información recibida: alguien está contando ya lo que sucede –en internet, en la radio, en los canales de 24 horas de noticias- y la reflexión impide llegar el primero. A menudo, la decisión resulta complicada: elegir el rigor, la precisión, la profundidad, contrastar las fuentes, o –por el contrario- apostar por la rapidez.

Sexta paradoja. Las dificultades del trabajo –urgencia, búsqueda de máxima productividad e intoxicaciones informativas- ocasionan muchos errores; sin embargo, los medios reciben pocas críticas públicas: por una parte, desde las empresas se señalan poco las propias equivocaciones, por solidaridad o por pactos implícitos de protección mutua; y, desde fuera, quienes tiene poder para criticar el trabajo periodístico –las personas con mayor proyección pública- necesitan la benevolencia de los medios para impulsar su propia carrera profesional. Los periodistas se convierten así en poder sin contrapoder, en críticos sin contracrítica; señalar los errores de su trabajo parece “políticamente incorrecto”.

Séptima paradoja. Los informadores nunca han sabido tantas cosas del público como ahora; los departamentos de márketing de las empresas de comunicación disponen de datos muy completos: valoración de las ofertas y de los productos competidores, demandas implícitas, hábitos de consumo o renta familiar. Sin embargo, nunca se han elaborado los contenidos pensando tanto en alguien distinto del público: es preciso contentar a anunciantes, políticos y amigos; hay que defender otros intereses económicos de los propietarios; no se puede perder la ocasión de criticar a competidores o enemigos…

Octava paradoja. Los programas de formación para los profesionales han crecido de modo extraordinario –licenciaturas, másters, seminarios de corta duración…- pero los medios (sobre todo los audiovisuales) conceden gran protagonismo y extraordinaria capacidad de decisión a personas sin formación específica, por el hecho exclusivo de gozar de gran popularidad: por ejemplo, deportistas, cantantes, artistas y políticos con un dominio del lenguaje muy pobre se convierten, de la noche a la mañana, en comentaristas de radio y televisión.

Novena paradoja. Desde los años ochenta, la literatura empresarial insiste en la necesidad de diferenciarse de los rivales para singularizar la oferta y captar el interés del público. En cambio, en el sector de la comunicación, ganan terreno las estrategias de imitación; los editores parecen preocuparse más de no dejar de contar algo que ofrezcan los competidores que de buscar una historia exclusiva. Las portadas de los diarios y las aperturas de los noticiarios radiofónicos y televisivos contienen las mismas noticias: varía el enfoque, la línea editorial; pero pocos medios se atreven a seguir su propia agenda: es menos frecuente el “afán de ganar” que el “miedo a fallar”.

Décima paradoja. Se ha impuesto la ideología de la transparencia, de la crítica y de la sospecha. Todo puede ser investigado, contado y denunciado. Algunos medios parecen no haber superado “el espíritu del Watergate”: si dos redactores del “Washington Post” –Woodward y Berstein- eran capaces de poner de rodillas al hombre más poderoso de la tierra, nada podía resistir al empuje de la profesión periodística; ese complejo de superioridad se transforma fácilmente en arrogancia: casi todo el mundo tiene algo que esconder, pero los periodistas lograrán descubrirlo.

Sólo una realidad está libre de análisis y de error: la propia empresa de comunicación. La información autorreferencial parece casi siempre elaborada por el departamento de márketing: se señalan las victorias, las cifras se presentan del modo más favorable, de los competidores sólo se habla para contar el descenso de sus audiencias o sus dificultades económicas. Este tipo de noticias se asigna a los profesionales más jóvenes, a los que se encuentran en una posición interna más endeble, o a los que de modo innato tienden a ser dóciles a sus jefes.

Las diez paradojas señaladas generan problemas de credibilidad; pero la última, de modo particular, debilita la autoridad de los medios: la falta de coherencia –alabanzas sin límite a la propia empresa y dardos afilados a los demás- causan desconcierto y rechazo en los ciudadanos más inteligentes, que suelen influir en la opinión de los demás.

Por el contrario, la autocrítica, la predisposición a rectificar y a pedir perdón cuando se comete un error de importancia, y la humildad intelectual -que evita tratar de modo altivo a los demás- constituyen cualidades profesionales de inmenso valor en el ámbito de la comunicación. Además, casi todas las personas son conscientes –al menos en parte- de sus limitaciones y de su propia fragilidad; por eso, sólo les resultan creíbles las personas, medios y empresas que muestran sus deficiencias y errores.

La dificultad para informar sin poner un ojo en el público y otro en los intereses de la propia empresa –o los dos en este último terreno- crece con la formación de grandes conglomerados de medios. Cuando las compañías tienen intereses en varios sectores, existe el riesgo de que se multiplique el número de amigos (las demás unidades de negocio del grupo) y enemigos (los competidores). Algunas compañías familiares, sin actividades fuera de la industria de los medios, eran bastante fiables siempre que no hablasen de su propio negocio; al invertir o al incorporar capital de sectores tan variados como la construcción, la banca o la telefonía, han aumentado las áreas temáticas de las que informan con una perspectiva interesada.

Esta tendencia se ha acentuado con la dispersión del capital de las empresas y con la presión de los accionistas por conseguir más beneficios. No escapan a este fenómeno sectores que parecen más próximos al mundo cultural que al económico, como la edición de libros.

También en este ámbito, el mercado de Estados Unidos ocupa el primer lugar tanto en adquisiciones de libros como en publicación de títulos: cada año se venden unos 2.500 millones de ejemplares y aparecen 70.000 nuevos libros. La Biblioteca del Congreso reconoce la existencia de 50.000 editores; pero otros datos reflejan más adecuadamente la variedad del sector, desde el punto de vista de la propiedad: en la Association of American Publishers aparecen listados 2.600 editores, y cinco de ellos acumulan el 80% del total de las ventas.

Por tanto, bajo una apariencia de diversidad, se esconde un sector cada vez más parecido a la industrias del cine y de la música, con más diferencias en la terminología que en el modelo de negocio: si, cada año, la mayor parte de los beneficios de Hollywood proviene de unos pocos “blockbusters”, y las ventas de las discográficas proceden de un reducido número de “hits”, la rentabilidad del mundo editorial está vinculada a unos pocos “best-sellers” en las categorías de ficción y no ficción.

La búsqueda del “gran éxito” ha cambiado la naturaleza del sector editorial. Como señala Schiffrin, “los libros han sido tradicionalmente el lugar en el que dos personas, el autor y el editor, se ponen de acuerdo en que algo debe ser dicho y -por una cantidad de dinero relativamente baja- compartido con el público. Los libros difieren en aspectos cruciales de otros medios: a diferencia de las revistas, no dependen de la publicidad; a diferencia de la televisión y el cine, no están obligados a alcanzar audiencias masivas. Los libros se pueden permitir ir contra corriente, suscitar nuevas ideas, desafiar el status quo, con la esperanza de encontrar una audiencia a su debido tiempo. La amenaza a esos libros y a las ideas que contienen –lo que solía llamarse el mercado de las ideas- es una realidad peligrosa no sólo para el mundo editorial, sino para toda la sociedad”.

En los últimos años, algunos escándalos vinculados a prestigiosos medios de comunicación norteamericanos no han ayudado a mejorar la percepción negativa de la profesión. Periodistas como Jayson Blair (“The New York Times”), Jack Kelley (“USA Today”), Jay Forman (“Slate”) o Stephen Glass (“The New Republic”) modificaban de modo intencionado parte de la información, añadían detalles falsos para dar más colorido a sus crónicas o, simplemente inventaban por completo las historias.

No constituye una novedad que periodistas famosos engañen al público de modo consciente, y cuenten como noticia algo que sólo procede de su imaginación: tal vez el caso más famoso lo protagonizó en 1980 Janet Cooke, cuando relató en “The Washingto Post” la trágica historia de Jimmy, un niño afroamericano de ocho años, con un entorno familiar penoso, introducido en el mundo de la heroína por el novio de su madre. Con la historia de Jimmy, Cooke y el “Post” ganaron el Premio Pulitzer, pero se vieron obligados a devolverlo cuando la autora del artículo confesó que lo había inventado.

Pero mientras ese fiasco se interpretó como un hecho aislado, la acumulación de errores recientes parece reflejar que los directivos de las empresas están más preocupados por las audiencias, por los ingresos publicitarios y por la rentabilidad, que de los filtros y los sistemas de control: en definitiva, de no fallar al público. Para muchos ciudadanos, estos ejemplos confirman la tesis de que la comercialización implica necesariamente descenso de calidad de los contenidos.

Si, para los medios informativos, “el precio de la verdad” –así se titula la película que narra con notable precisión el caso de Stephen Glass- parece haber descendido en los últimos años, el sector del entretenimiento se enfrenta a problemas aún más graves. En la información, la verdad no ha dejado de ser el referente ético y profesional: aunque proliferen los casos de manipulación y tergiversación de la realidad, nadie justifica que se inventen acontecimientos o se relaten hechos falsos.

En cambio, no resulta nada fácil encontrar un referente ético en los contenidos de entretenimiento. Tal vez la idea de “respetar la dignidad humana” genere un consenso amplio en el sector. Pero, a partir de ahí –cuando hay que determinar si algo es digno o indigno- resulta complicado encontrar puntos de acuerdo.

En esta ceremonia de la confusión, en la que da la impresión de que cualquier opinión posee el mismo valor, uno de los escasos principios indiscutidos consiste en que conviene evitar que los niños vean contenidos de sexo y violencia. Pero los intentos de establecer límites o criterios de decisión –tanto dentro de las propias empresas como en la regulación de cada país- se enfrentan a un obstáculo difícil de superar: proponer una pauta de conducta basada en principios éticos –en la convicción de que unos comportamientos son más valiosos que otros- se ha convertido en una actitud “políticamente incorrecta”, en una imposición injustificable.

Por ese motivo, cuando el Conseil Supérieur de l’Audiovisuel francés comenzó a estudiar en 2002 la posibilidad de prohibir la pornografía en televisión, su Presidente –Dominique Baudis- se apresuró a explicar en “Le Monde” que no se trataba de “una pudibondería o de una orden moral, sino de una idea orientada a proteger a los niños”. Baudis apoyaba su proyecto en un informe del Colectif Interassociatif Enfance Médias; es sus conclusiones, el estudio indicaba que “las perturbaciones inducidas por el visionado de ese tipo de programas entre los niños puede inducir perturbaciones psíquicas y disfunciones en el comportamiento similares a los provocados por un abuso sexual”.

El análisis de las consecuencias nocivas o beneficiosas de los contenidos de los medios puede constituir un buen camino para la argumentación. Pero el motivo por el que unas ofertas son más valiosas que otras -unas son degradantes, otras intrascendentes y otras sublimes- radica en la dignidad humana. Los valores sobre los que se ha construido la civilización occidental parten de una idea del hombre, de sus derechos y sus deberes. Al analizar el panorama de los medios de comunicación, puede darnos un poco de luz plantearnos si seguimos creyendo en esos valores: generosidad frente a egoísmo; paz y tolerancia frente a violencia y cerrazón; magnanimidad frente a la cortedad de miras; buena educación y respeto a los demás frente a zafiedad; solidaridad frente a la búsqueda exclusiva del interés individual.

Estas consideraciones parecen demasiado alejadas del mundo empresarial. Muchos directivos suelen ocuparse por entero en aprovechar oportunidades y resolver problemas inmediatos y no pueden permitirse especulaciones y discusiones filosóficas; el problema ético se traslada a la audiencia: nadie está obligado a leer, escuchar o ver lo que no quiera; y si el público desea un tipo de contenido, aunque una determinada compañía no esté dispuesto a proporcionárselo, otra lo hará.

Sin duda, cada persona es responsable de sus actos; y la erradicación de la zafiedad en los medios de un país requeriría una solución imposible -la completa ausencia de empresas de comunicación irresponsables- u otra inaceptable: la falta de libertad. Pero esas realidades ni justifican los contenidos degradantes o indignos, ni los convierten en una apuesta estratégica acertada.

Algunos propietarios de medios y directivos renuncian a emitir o publicar contenidos que contradicen sus principios éticos; externamente, esa actitud puede ser percibida como una decisión heroica –que requiere gran coraje-, o como una determinación equivocada, que dificulta las posibilidades competitivas –y tal vez la supervivencia- de la empresa.

Quienes defienden este último enfoque suelen considerar que los empresarios y gerentes, ante el dilema de actuar como buenas personas -y seguir su propia conciencia- o como buenos directivos -y adecuar sus ofertas a las demandas del mercado-, deben elegir la segunda opción. Este modo de pensar parte de varios presupuestos: a los ciudadanos les interesan preferentemente los contenidos sensacionalistas y superficiales, y no les importa demasiado la veracidad de las noticias, el respeto a la intimidad de los demás o el deterioro moral que puede ocasionar un programa; los productos zafios y degradantes no ponen en peligro el prestigio de las empresas; y, por tanto, los principios éticos constituyen un pesado lastre, que dificulta que el barco navegue libremente y aproveche toda la fuerza del viento.

Muchas historias de empresas de comunicación contradicen esas percepciones: abundan los casos de compañías con principios editoriales muy sólidos y que obtienen gran rentabilidad, así como los ejemplos de medios que no han pervivido porque han perdido credibilidad. Con todo, la pérdida del sentido de misión, el debilitamiento del compromiso con la sociedad, y el olvido de la responsabilidad pública de los medios han influido negativamente en la calidad de los contenidos de información y entretenimiento.

En ocasiones, algunas enfermedades han llegado a convertirse en epidemias: mediocridad, conformismo, escaso sentido crítico, prejuicios, excesivo afán de “corrección política”, narcisismo, poco respeto a la intimidad de las personas, insuficiente creatividad, ausencia de autocrítica y de rectificación, pereza, temor a innovar, falta de análisis y de perspectiva… Fácilmente se pueden identificar varios factores que han impulsado recientemente el empobrecimiento de los contenidos:

• Conflictos de intereses en los medios, sobre todo entre el área editorial, el departamento de publicidad, otras empresas pertenecientes al mundo grupo de comunicación y el poder político.
• Rapidez comunicativa, que genera el efecto “bola de nieve”: si muchos informan en directo, aquí y ahora, es más difícil pararse a pensar.
• Los propios medios han educado a la sociedad en la cultura del entretenimiento, la superficialidad y la inmediatez, lo que dificulta la aceptación de los mensajes más reflexivos.
• Cualquier persona se puede convertir en proveedor de contenidos de información y entretenimiento. Pese a los aspectos positivos de este proceso, aumentan el ruido y la confusión del público; resulta difícil discernir lo verdadero de lo falso, lo relevante de lo anecdótico, lo que está elaborado con profesionalidad de lo que responde a una ocurrencia sin contrastar.
• Faltan referentes morales entre los profesionales, personas que desde el ámbito creativo o gerencial, ofrezcan modelos de comportamiento apropiados para vencer el desconcierto y el escepticismo.
• El estilo narrativo de la televisión y la tendencia a emitir mensajes con escasa complejidad argumental ha contagiado a los demás medios, que compiten en inferioridad de condiciones cuando el vencedor de la prueba no es el más rápido, ni el más preciso, sino el más espectacular.
• La comercialización de los medios ha ocasionado un interés predominante por los resultados inmediatos, por encima de la idea de misión; la búsqueda de mayor rentabilidad favorece el empleo de fuentes interesadas –siempre gratuitas- y la emisión de programas de bajo coste.
• El perfeccionamiento de los sistemas para medir de modo casi instantáneo la reacción del público ha incrementado la orientación al corto plazo, sobre todo en las empresas de televisión: los datos de los audímetros hacen variar continuamente la política editorial de las cadenas.
• La tecnología digital proporciona gran facilidad para manipular imágenes estáticas y en movimiento, para copiar y pegar textos, para manipular documentos sonoros. Crece el riesgo de deformar la realidad.
• En muchos países, los servicios públicos no han cumplido su tarea de convertirse en un referente profesional, que influya en el contenido de los demás medios; a veces el contagio se ha producido en sentido contrario.

En los últimos años, otros ámbitos profesionales han experimentado también graves problemas y casos de corrupción: el gobierno de las grandes corporaciones, la política, la auditoría de empresas, los sectores financiero e inmobiliario, algunos deportes… Tal vez se pueda argumentar que la crisis de los medios no es más que un reflejo de la crisis de valores, de la crisis social; y que el sector de la comunicación no tiene más fallos que otros, sino más visibilidad. Pero esas afirmaciones no esconden otra realidad: los medios influyen extraordinariamente en la configuración de la sociedad y, por tanto, sus directivos –aunque proliferen los fallos en otras profesiones, aunque deban renunciar a beneficios inmediatos, aunque arriesguen su posición- deben actuar con mucha responsabilidad.

El panorama de los medios presenta luces y sombras, avances y retrocesos. La capacidad liberadora de la tecnología representa una de las novedades más interesantes: por ejemplo, internet ha causado el incremento de ofertas y el debilitamiento de posiciones de dominio en el mercado de las grandes compañías discográficas y editoriales. También ha favorecido el acceso a fuentes de información alternativas y ha ampliado el alcance de algunas ofertas, al democratizar y universalizar en cierto modo la distribución de contenidos. Otras tendencias positivas referidas a la calidad de los medios proceden de los efectos de la globalización: la apertura de los mercados impulsa la innovación, dificulta las situaciones de monopolio, genera más competencia, y estimula la profesionalidad en la gestión. Como veremos, este último factor resulta necesario para superar la supuesta incompatibilidad entre calidad y rentabilidad.

Calidad y costes

La calidad presenta una dimensión objetiva –los estándares profesionales- y otra subjetiva, que depende de la percepción del público. Desde el punto de vista objetivo, un analista puede determinar si una oferta tiene calidad basándose en datos cuantificables referidos tanto a los procesos como al resultado: cuántas personas han intervenido en su elaboración, qué sistemas de control se han establecido, cuántos defectos se detectan, en qué medida se adecua al modelo preestablecido…

Sin embargo, al público puede no gustarle una oferta que cumple los parámetros objetivos de calidad, y puede entusiasmarle un producto que obtiene una puntuación baja en todos los aspectos analizados. Por ejemplo, unos vaqueros rotos, deshilachados y desgastados pueden ser mejor valorados que unos pantalones nuevos, con “cero defectos”.

En esta materia, existen varias “escuelas”. Para unos, en la determinación del grado de calidad de una oferta deben primar los criterios objetivos; para otros, la calidad consiste en la máxima adecuación posible a las demandas del público; y, para terminar de complicar el debate, un tercer grupo de autores afirma que –al menos en el ámbito de la comunicación- el público no quiere calidad.

Al parecer, esta última percepción era compartida por un antiguo Director general de RTVE, cuando justificaba en el Parlamento el descenso de audiencia de los dos canales nacionales, que perdían por primera vez el liderazgo en el mercado español: la televisión pública –explicaba- debe buscar la calidad y dejar a otros la batalla por la audiencia.

En buena parte, la dificultad para ponerse de acuerdo en la definición de calidad, proviene de que este concepto se basa en el equilibrio de factores subjetivos y objetivos. Por ejemplo, un informativo radiofónico posee poca calidad si se inventa las noticias, aunque a corto plazo capte el interés de muchos oyentes; y una revista con excelentes análisis de la actualidad carece de calidad –de adecuación a la demanda- si está escrita en un lenguaje indescifrable para el público, o si el contenido aburre a los posibles lectores.

La calidad, por tanto, puede definirse como el resultado del esfuerzo corporativo por satisfacer cada vez mejor las demandas del público, al mismo tiempo que quienes elaboran los contenidos protegen la identidad de la empresa y respetan la verdad de las cosas y la dignidad de las personas. Este concepto implica i) que la calidad es un resultado, ii) que requiere un esfuerzo compartido por quienes trabajan en la empresa, iii) que implica adecuación a la demanda, iv) que exige coherencia con los principios y con la trayectoria de la compañía, y v) que requiere cumplir unas reglas del juego o estándares profesionales.

Las deficiencias en la calidad objetiva suelen generar problemas empresariales a largo plazo, concretados en la pérdida de prestigio; en cambio, el deterioro de la calidad subjetiva, si hay otros competidores en el mercado, causa descensos de consumo inmediatos. Por otra parte, los cambios bruscos y excesivamente frecuentes en la oferta –variaciones en los contenidos, o en la línea editorial, o en enfoque, o en el aspecto visual- impiden construir una personalidad claramente identificable, que tenga valor para el público.

La calidad implica invertir recursos: el producto final mejora al ampliar la plantilla, al contratar personas con gran talento -que normalmente cobran sueldos elevados-, al adquirir los derechos de emisión de acontecimientos populares, al destinar recursos para conocer con más detalle el mercado, o al perfeccionar la tecnología necesaria para producir y distribuir los contenidos. Las posibilidades de inversión de cada empresa de comunicación dependen de su acceso al mercado de capitales y, sobre todo, de su modelo de negocio: cada vez resulta más sencillo conseguir préstamos a un interés bajo; pero sólo durante un tiempo limitado se puede cubrir con créditos bancarios la diferencia negativa entre ingresos y gastos.

El “círculo virtuoso”, por tanto, puede resumirse del siguiente modo: las empresas gastan dinero para preparar ofertas con un nivel de calidad que atraiga al público, de modo que los ingresos obtenidos –directamente de los compradores o, de modo indirecto, de los anunciantes- superen la inversión realizada.

Los recursos empleados en la elaboración de cada producto –que determinan el nivel de calidad alcanzado- dependen de varios factores: las circunstancias competitivas del mercado, el nivel de consumo, el poder de negociación con los suministradores, el coste de la distribución y el tipo de producto o servicio ofrecido.